Leiderschap in de rechterlijke macht: gaat U maar rustig slapen!

door IvorenToga op 26/09/2013

in Recensies, Rechtspraak

Post image for Leiderschap in de rechterlijke macht: gaat U maar rustig slapen!

Inleiding. Scepsis of monterheid?
Met een kleine regelmaat word ik gevraagd waar mijn sceptische visie op de rechterlijke macht vandaan komt. Dan ben ik altijd verbaasd. Ik koester, misschien ten onrechte, een montere blik op de collega’s en de leiding van de rechtspraak. Ik geef toe dat ik met het verstrijken van de tijd conservatiever ben geworden. Ik geloof niet meer in de eenvoudige maakbaarheid van mens en maatschappij. Mijn motto voor deze bijdrage is dat tijd en plaats bepalen welk type leiding en bestuur het beste past. Dit noopt tot de vraag welk leiderschap de rechterlijke organisatie in het komende tijdvak vraagt.

Aansluitend bij de klassieke trias ellende-verlossing-dankbaarheid is de huidige staat van ‘ellende’ dat de gerechtelijke organisatie en de rechterlijke macht, respectievelijk bestuurders en rechters elkaar in het achterliggende tijdvak minder goed bereiken. Rechters klagen over de werklast en hun afwezige presidenten en de laatsten vertrouwen op centrale aansturing die echter door haar ‘alles-over-één-kam-neiging’veel uitval van strafzaken en daarmee langere wachttijden voor justitiabelen en slachtoffers en een hoge werkdruk oplevert. Omdat de rechterlijke organisatie en de rechterlijke macht (wat toch heus niet altijd hetzelfde is) uit elkaar zijn gedreven denkt ook iedereen aan verschillende oplossingen voor de ‘ellende’. Veel rechters willen – terecht – van onnodige werklast af, verlangen meer inspraak en dus een representatiever leiding. Veel presidenten willen – terecht – minder passieve rechters op zitting en met een beroep op de huidige Wet RO niet onnodig veel inspraak van rechters. Omdat gewenste oplossingen voor ‘verlossing’ ver uit elkaar liggen, blijven we steken in de ‘ellendestaat’ en zijn we nog ver verwijderd van de dankbaarheid, hoezeer de spanning tussen leiding van de rechtspraak en de manifesterende rechters nu weer even gesust lijken, in afwachting van beloofde oplossingen.

Enkele impressies van huidig leiderschap
Laat ik beginnen met de Nederlandse Vereniging voor Rechtspraak. De rechters- en officierenvakbond pleit voor uitstel bezuinigingen en het liefst voor meer geld. Hoe geloofwaardig is het om in een periode met duizenden ontslagen en faillissementen te pleiten voor meer geld voor een staatsmacht waarvan de leden een levenslange aanstelling hebben en een hoogleraarsinkomen? Noblesse oblige klinkt niet door in die klassieke vakbondsopstelling, wat mij teleurstelt omdat er weinig durf, begrip over de noden van deze tijd en creativiteit uit blijkt. Onderzoeken naar opvattingen over werklast(beleving) helpen vanwege hun subjectiviteit en het ontbreken van in de tijd passende oplossingen (anders dan meer geld) die geloofwaardigheid niet vergroten. Voor de geloofwaardigheid van de NVvR is het ook niet goed te schermen met het risico van gerechtelijke dwalingen, als het budget omlaag zou gaan. Er is bij de thans bekende gerechtelijke dwalingen nooit een verband geconstateerd met werkdruk, terwijl rechters in tegenstelling tot vroeger nu veel beter worden ondersteund door academisch opgeleide griffiers. Overigens houdt het bewustzijn dat dwalingen begaan kunnen worden, de rechter scherp. Dat is niet vervelend, zoals de NVvR ons probeert te doen geloven, maar juist heel goed. De vakbond of vakvereniging zou wijzer leiderschap moeten etaleren.

Dan de Raad voor de rechtspraak. De Raad is een beheersorgaan dat ten onrechte kritiek over zich heen kreeg van zeven bekende (en pakweg 700 anoniem) manifesterende rechters. Ten onrechte, omdat er van de Raad warmte, nabijheid en representativiteit ten aanzien van 2500 rechters werd verwacht. De Raad is mij nabij door goede prijsafspraken te maken, dat het geld billijk wordt verdeeld enz. De Raad heeft echter in reactie op het manifest een andere houding aangenomen. Mijn indruk is dat beduchtheid de raadgever is geweest bij de ambivalente boodschap dat rechters zich niet om de kosten van hun rechtspraak hoeven te bekommeren en de Raad en de politiek de tekorten altijd zullen dekken. Een rechtstatelijke misser die we over enkele jaren zullen betreuren. In de eerste plaats ging de rechtspraak tien jaar geleden ook al niet failliet en werden tekorten ook toen al gedekt. In de tweede plaats klopt de huidige boodschap niet. Door prijsafspraken te maken en met behulp van de rechterlijke achterban te bepalen hoeveel gemiddelde tijd een bepaalde zaak vergt is er budget voor rechtspraak tot stand gekomen dat in beginsel dekkend moet zijn. Een gerecht dat fors uit financiële pas loopt heeft een probleem met de rechterlijke werkwijzen in het gerecht. Dat gerecht moet leren zijn eigen broek op te houden en met de rechters in gesprek te gaan om tot kritische zelfreflectie te komen hoe zaken en zittingen worden gedaan en of de traditionele werkwijzen ook thans nog op dezelfde manier moeten gebeuren of dat andere afwegingen kunnen worden gemaakt.

Door in het komende tijdvak in strijd met de harde werkelijkheid te suggereren dat de financiën niet belangrijk zijn, sust de Raad zowel de rechters als de samenleving in slaap, wat later een hoge tol gaat vergen als de bezuinigingen op de werkvloer des te harder merkbaar worden of als de wetgever besluit het takenpakket van de rechterlijke macht nog verder uit te kleden ten gunste van het OM, bestuursorganen of, bij civiel- en bestuursrecht, door verdere verhoging van griffierechten en het stimuleren van particuliere vormen van geschilbeslechting. Verdere intensivering van de reeds lang ingezette marginalisering van de rechtspraak ligt op de loer. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Gaat u maar rustig slapen, sprak Hendrikus Colijn.

En nu de  belangrijkste hoofdrolspelers in mijn bijdrage, de gerechtsbestuurders. De bestuurlijke tango van de laatste tien jaar heeft geleid tot vele wijzigingen in de gehanteerde organisatiemodellen. Het jojo-effect is onder andere zichtbaar in de aansturing van griffiers. In een groot gerecht waren de rechterlijke teamvoorzitters ook de leidinggevenden van de griffiers. Enkele jaren geleden schiep de leiding eigenstandige hoofden juridische ondersteuning. De griffiers verzetten zich fel tegen die wijziging, men wilde een rechter als hoofd. Enkele maanden geleden heeft het bestuur van dat gerecht besloten om de griffiers weer onder de leiding van de rechterlijke teamvoorzitters te brengen. Opnieuw ontstond verzet omdat de griffiers liever een hoofd uit hun midden hadden. Met deze schets wil ik duidelijk maken dat het voortdurend scheppen van nieuwe functies (rechterlijke of niet rechterlijke teamvoorzitters, wel of niet een hoofd juridische ondersteuning, wel of niet een hoofd griffie) afleidt van de wezenlijke vraag naar goed leidinggeven. Elk organisatiemodel staat of valt met de persoon van de leidinggevende, niet andersom. We hebben leidinggevenden met durf nodig, die een consequent beleid uitstralen en realiseren, even consequent daarin gesteund door besturen die er niet zitten om hun eigen populariteit onder de rechters zeker te stellen. Van die moedige bestuurders hebben we er te weinig. Dan helpt geen enkel organogram of beleidsbrief. De bestuurders moeten met voorzitters van afdelingen en teams spreken, individueel en in groepsverband, hoe het leidinggeven er zou moeten uitzien. Geen gelikte cursus van de NSOB of SSR zal gebrek aan consequentie kunnen lijmen.

Oorzaken van de leiderschapscrisis
Eerst moeten we begrijpen hoe de onderlinge verstaanbaarheid tussen bestuurders en rechters in korte tijd is verslechterd. In nog geen 20 jaar tijd is de rechterlijke macht verdubbeld naar 2500 rechters. Toen ik 1998 raadsheer werd was dat met 15 collega’s, nu zijn er in de Arnhemse hoflocatie 30 strafrechters. Een beperkt aantal zult u zeggen. Dat zou juist zijn, maar 2500 meningen van individualistische rechters vormen een explosie vergeleken met 100 meningen weleer. De meeste rechters zijn, net als andere beroepsbeoefenaren, eenlingen. Vroeger meest getrouwde, alleen verdienende mannen. In de rechterlijke macht komt daar bij dat men in tegenstelling tot veel andere beroepen, zoals advocaten, heel gemakkelijk parttime kan werken, vakanties spreiden zoals men belieft enzovoorts. Het rijke, pluriforme en vrije Nederland is ook in de rechterlijke macht zichtbaar geworden. Rechters vergelijken zich soms met de eerste en de tweede staatsmacht, maar de moderne rechter wil en kan geen 24 uur per dag rechter zijn, zoals een minister of volksvertegenwoordiger dat doorgaans wel is, men heeft schoolgaande kinderen, wil een balans tussen ‘werk en privé’. Ondanks de uitbreiding van ondersteuning door academisch geschoolde gerechtssecretarissen (ruim 1:1 per rechter) en andere uitstekende voorzieningen, zoals ook thuis te raadplegen digitale databanken van ten opzichte van vroeger ongekende kwaliteit, lijken namelijk veel rechters het moeilijker te hebben dan de ouderwetse, alleen verdienende mannelijke rechter van vroeger. Werkdruk, die er vroeger ook was, wordt daarom nu als problematisch ervaren. Voeg daarbij dat de moderne leiding, met inbegrip van de Raad, uitstraalt ‘er voor de rechters te zijn en te zorgen’ en het verambtelijkte, ‘consumenten’ gedrag van veel rechters heeft een verklaring gevonden, daarin gesteund door des rechters vakbond, de NVvR.

De leiding zal een nieuwe benadering moeten vinden. We krijgen geen rechters meer zoals ze vroeger gebakken werden. Veel moderne managementtechnieken hebben iets vluchtigs en modieus en tackelen de harde werkelijkheid niet. Veel leidinggevenden vergeten dat rechters verre van dom zijn en instinctief kaf en koren scheiden. Er zijn bazen die de organisatie (als rentmeester) willen dienen, wat overigens geenszins stevig leiderschap miskent, en er zijn bazen die genieten van het baas zijn, van het heersen over anderen. Die laatste categorie kan het lang uithouden omdat deze vaak de diepere drijfveren verhult, maar de eerste categorie leidinggevenden wordt het langst in ere gehouden.

Wegen van ellendig naar verlossend leiderschap
Zijn er begaanbare wegen om de huidige patstellingen te doorbreken? De buitenwacht ziet de rechterlijke macht als gesloten bastion dat niet meer van deze tijd is, een  in zichzelf gekeerde gemeenschap. De binnenwacht aan rechters voelt zich soms tot productiemedewerker gedegradeerd. Natuurlijk, als deze beelden een intrinsiek onderdeel van het rechterlijk bestaan uitmaken, is dat een niet te loochenen realiteit. De fragmentatie in werkprocessen en verantwoordelijkheden  roepen ook bij mij soms een gevoel van vervreemding en gevangenschap op, van muren tussen geledingen, maar ook tussen rechters en bestuurders. Sinds jaar en dag probeer ik echter de beelden van productiemedewerkers van een positieve snit te voorzien. Degene die vonnissen en arresten produceert dient (mede)zeggenschap te hebben over de organisatorische condities waaronder recht gesproken worden. Dit is een kwestie van onderhandelen en als rechter met goede ideeën komen. Dat die productie in een relatief besloten gemeenschap wordt verricht is een groot en beschermend goed. Binnen onze paleizen van justitie kan over de grenzen van geledingen goed samengewerkt worden, waarbij de rechter zich niet te groot moet voelen voor het ‘keukenwerk’ of het administratief scannen van strafdossiers. Wie een gemeenschap wil vormen, neemt deel aan alle voorkomende werkzaamheden. Het teamgevoel van een werkgemeenschap gaat voor alles. Wie elkanders lasten draagt voelt zijn eigen werklast minder. Bij dit alles moeten we niet primair denken in einddoelen van aantallen vonnissen of bepaalde termijnen etc. Wie denkt in termen van een aan de maatschappij dienstbare werkgemeenschap voelt de urgentie gedetineerden en jeugdigen niet te laten wachten op hun berechting, dossiers niet maanden op het bureau te laten liggen, en werkt nauw samen met griffiers, griffiemedewerkers en bestuurders. Dat op weg zijn, dat samenwerken, is wat in het ongerede geraakt. Wie denkt aan de gemeenschap en minder aan zichzelf is in mijn ogen een zelfsturende leider, rechter onder de rechters, die nauwelijks bestuur nodig heeft en al zeker geen managementtaal of -cursussen.

Mijn conservatieve gebrek aan dromerij of aan idealistische vergezichten leidt tot aanvaarding van het menselijk, rechterlijk en organisatorisch tekort. Hiermee kan ik eindigen, ware het niet dat de groeiende schaarste aan menskracht en financiële middelen dwingt tot een herpositionering vanwege dringender belangen van slachtoffers, kortere wachttijden voor justitiabelen en nog zo wat. De rechterlijke organisatie van nu zal een andere zijn dan die over een tweetal decennia. Welk leiderschap en welke presidenten zijn daarvoor vereist?

Pleidooi voor minimum rules in leiderschap
Ik pleit voor tijdelijk leiderschap, verschil in taken en werklast, meer verband tussen organisatie en vakinhoud en last but not least voor het schrappen van een optimum en voor het ontwikkelen van een minimumstandaard. Willen leidinggevenden in het komende tijdvak overeind blijven zullen zij het inhoudelijke gesprek met rechters moeten aangaan. Niet alleen over vakmanschap maar ook over de onderlinge verwachtingen. Ik bepleit enerzijds dat in de afstand de nabijheid wordt geboren (zie column “Groot is mooi” van 26 maart 2013) en anderzijds dat vrijheid pas ontstaat in gebondenheid (De nieuwe kleren van de rechter, blz. 247-250). Bovenal rendeert goed leiderschap bij goed ambachtelijk vakmanschap. Een credo dat met de vele managementopleidingen van de laatste jaren teveel uit beeld is verdwenen. Met vakinhoud krijg je organisatorisch meer gedaan: organiseren en rechtspreken zijn verwant en kunnen niet gescheiden worden uitgeoefend.

Zoals het in het strafproces ook niet om een optimum gaat, maar om een eerlijk proces met minimum regels, zo dienen bestuurders en rechters zichzelf weer meer te doordringen dat voor de werkvloer begrippen als empathie, veiligheid en vertrouwen minder relevant (horen te) zijn. De rechterlijke macht is geen crêche of sociale werkplaats, het gaat om de derde staatsmacht die in maatschappelijk opzicht hoofdzakelijk volgend van aard is en reeds om die reden geen grootse vergezichten (of nog erger: passie) nodig heeft. Ik opteer voor bestuurders en rechters die denken in minimumstandaarden voor een werkbare gemeenschap, waarbij het niet vies is om te spreken over bedreigingen en risico’s en we voor langere tijd verschoond blijven van het weg definiëren van elk probleem als uitdagingen. De wijze waarop leidinggevenden zonder veel voeling met de rechterlijke ambachtelijkheid functioneren alsmede waarop rechters nog te weinig besef van hun organisatorische omgeving bezitten, is een probleem van de eerste orde dat niet weg gaat met zacht woordgebruik maar in de komende generatie nog meer gaat prangen dan velen nu bevroeden. Ik herhaal een eerdere zinsnede: de leiding van het gerecht moet aan rechters durven uitleggen dat er geen verschil is tussen het weggooien van batterijen in de gewone afvalbak en het opnieuw uitstellen van een behandeling voor het opnieuw horen van getuigen. Verspilling van geld, energie en belasting van slachtoffers en getuigen die weer moeten opdraven is zonde. Het aldus juridisch kwalificeren van een veel voorkomend gebruik als zonde vergt veel en hoopoplopende discussies in de paleizen van justitie. Daar heb je geen vage professionele standaarden voor nodig, maar opnieuw moed en wilskracht, vakkennis van de rechtspraak en literatuur.

De kans op een passende leiderschapsstijl in een ongewisse toekomst
Mijn belangrijkste advies aan de leiding van en in de rechtspraak zou zijn: wees niet zo bangelijk. Het is goed mogelijk om sterk te zijn en tegelijkertijd niet alles te willen controleren. Wees niet bang verrast te worden door wat in de gerechten of op de werkvloer gebeurt, wees niet beducht voor onrust die bij een natuurlijk transitieproces hoort, waar de rechtspraak vanaf 1998 tot zeker 2023 om goede redenen in terechtgekomen is. Ga in gesprek met de achterban, leg uit dat tempo maken tegemoet komt aan belangen van verdachten, slachtoffers, burgerij en de eigen werklast en overtuig met jurisprudentie in de hand dat voortvarendheid een zelfstandig en strafvorderlijk belang is op grond waarvan niet voor de zoveelste keer getuigen gehoord hoeven te worden. Spreek niet over ‘mijn’ rechters, rechters zijn niet jullie bezit, maar ga het gesprek en desnoods gevecht aan om disfunctionerende rechters aan te spreken en aan te pakken. Als jullie niets doen, verdwijnen jullie na je zesjaarstermijn schielijk in de vergetelheid en loopt het gerecht voor jaren achter. Net als in de vroegere ambtseed: wees een brave bestuurder in de zin van moedig. Het bemantelen van pijnlijke boodschappen leidt tot bestuurlijk manna dat het (rechtsprekende) volk uiteindelijk ziek maakt.

Ik rond af. De oplossingen zijn nog niet in beeld, maar monterheid boven alles, we leven in een boeiende tijd die nog gecompliceerder zal worden met indringender maatschappelijke eisen dan we ons nu kunnen voorstellen. Het organiseren en rechtspreken interfereren zodanig dat de gegroeide onlosmakelijkheid geen voorkeur voor het een ten detrimente van het andere mogelijk maakt. Bestuurders en rechters gaan van nature niet goed samen, maar zonder elkaar kunnen ze niet. Bestuurders zullen het samenwerken binnen de afdelingen moeten faciliteren en bevorderen, rechters zullen het horizontale en verticale samenwerken zelf draaglijker moeten maken. Het is nu of nooit om kansen te zien in de spanningen in de rechterlijke organisatie, en vervolgens om die kansen te grijpen. We maken een leefbaarder aarde of niet.

Rinus Otte
Hoogleraar rechtspleging RUG en senior raadsheer Gerechtshof Arnhem-Leeuwarden

Deze post is onderdeel van een reeks bijdragen over de rechtspraak en de organisatie daarvan die tegelijk hier en op de blog IvorenToga.nl verschijnen. Reacties worden gesynchroniseerd.

{ 0 reacties… add one now }

Reactie achterlaten

Vorige post:

Volgende post: