Rondetafelgesprek Tweede Kamer over de kwaliteit in de rechtspraak: Hoger togarendement

door IvorenToga op 19/09/2013

in Rechtspraak, strafrecht

Post image for Rondetafelgesprek Tweede Kamer over de kwaliteit in de rechtspraak: Hoger togarendement

Het rondetafelgesprek op 19 september 2013 van de vaste Kamercommissie voor Veiligheid en Justitie gaat over de werklast van rechters en de kwaliteit van rechtspraak. Over die kwaliteit ben ik positief, elk (inter)nationaal onderzoek wijst in diezelfde richting. Incidentele missers, zorgen rond het Openbaar Ministerie of tobberige publicaties laten onverlet dat de kwaliteit van de Nederlandse rechtspraak onverkort goed is. Ik laat daarom de relatie tussen werklast en kwaliteit onbesproken, ik ga in op de spanningen in de rechterlijke macht en op oplossingsrichtingen, in het bijzonder voor de strafrechtspraak. Aangejaagd door het Leeuwarder manifest zijn de spanningen onderkend en heeft het denken in innovatieve oplossingen een vogelvlucht genomen in kranten en op internet (zoals op mijn eigen site www.Ivorentoga.nl). Ook de hoorzitting in de Tweede Kamer kan in dat licht worden begrepen en dat is een goede zaak! Denkend aan het motto meer handen aan het bed of meer blauw op straat kom ik associatief tot het volgende motto Hoger togarendement. Hoe krijgt de rechtspraak met hetzelfde budget een hoger rendement in de zittingzaal met betere doorlooptijden, minder werklast voor de rechter en minder overhead daarbuiten

Oorzaken van de spanningen in de strafrechtspraak
We krijgen preciezer zicht op de spanningen als we het thema van de slechte doorlooptijden in strafzaken als voorbeeld nemen. Een strafzaak kent een langere berechtingsduur en daarmee een slechtere doorlooptijd, als de voorbereiding van de rechtszaak niet goed is georganiseerd en de zitting niet uitmondt in een vonnis maar in een aanhouding. Omdat rechters een betere organisatie van hun eigen werk niet voor elkaar kregen, grepen de gerechtsbestuurders rond de eeuwwisseling in en ontstonden landelijke protocollen, werden ondersteunende medewerkers leidend gemaakt bij het voorbereidende werk enz. De balans vertoont een gemengde uitkomst. Zonder bestuur en management zou de rechtspraak nog vooroorlogse trekken vertonen, in veel opzichten is de logistiek van de rechtspraak dan ook sterk verbeterd. De goede intenties van de bestuurders en bestuurlijke opbrengsten hebben echter helaas niet voorkomen dat er langere doorlooptijden, slechtere aanhoudingspercentages en een daarmee samenhangende hogere werkdruk(beleving) van de rechter zijn ontstaan. Deze onvoorziene en onwenselijke bijwerkingen van de bestuursinzet rond de logistiek van het strafproces hangen samen met het feit dat de rechter te laat wordt betrokken bij de voorbereiding van de strafzaak en in die voorbereidingsfase te laat adequate beslissingen kan nemen om de zaak rijp op de zitting te krijgen. Omdat de behandeling van een strafzaak vaak moet worden aangehouden (bij veel gerechten tussen 20 en 60 procent van de strafzaken) moeten er extra zittingen worden gepland, wat tot een langere doorlooptijd van de zaken leidt, maar ook tot meer werk voor dezelfde rechters en hun werkdruk dus verhoogt. Zowel justitiabelen als rechters zijn van deze aanhoudingen de dupe. Door de huidige fusie van gerechten zijn de problemen door de nog niet optimale samenwerking tussen locaties verdiept. Voor een klein deel zijn de strafzaken ook bewerkelijker geworden. Daar staat tegenover dat de strafrechtspraak vanaf 2005 substantiële budgetten extra heeft ontvangen, wat bij veel gerechten heeft geleid tot 1 fte academische ondersteuning op 1 fte strafrechter. Ter vergelijking: de Belgische rechtspraak werkt sneller met vrijwel geen enkele ondersteuning en komt tot vonnissen met compleet uitgewerkte bewijsmiddelen, waar in Nederland volledig uitgewerkte vonnissen ver achterblijven bij de afspraken. De delegatiepatronen hebben in ieder geval tot minder productie geleid. De stagnatie kent vooral organisatorische oorzaken.

Oplossingsrichting
Mijn antwoord is geen pleidooi voor een andere bekostiging of voor meer geld, maar is intern gericht op een iets andere organisatie van het proces en zeggenschapsmodel. Het terugdringen van de aanhoudingen, het rechters meer zaaksverantwoordelijk maken en het iets anders aanwenden van de budgetten zal de spanningen en de werklast in de rechtspraak verminderen, maar ook tegemoet komen aan de – formeel centrale – positie van de rechter in de organisatie. Daardoor zal ook de trage rechtspraak worden aangepakt. Die traagheid moeten rechters zelf oplossen, modieus geformuleerd zijn zij de probleemeigenaren die oplossingskrachten bezitten of horen te bezitten en waarop de leiding dient te sturen alsmede de rechters dient te faciliteren bij het zelf oplossen van hun achterstanden (geen verantwoordelijkheid zonder zeggenschap). Gelet op de gedecimeerde interne positie is een deel van de rechters thans minder goed in staat om het eigen werk te organiseren. Bovendien zijn er bureaucratische lagen en protocollen ontstaan die niet zozeer dienstig zijn aan hoe (een deel van de) rechters het eigen werk willen organiseren. Na tien jaar groei richting een onderneming en de prijs van minder draagvlak onder rechters moet de rechterlijke organisatie enige kanteling doormaken bij het strafproces en de bedrijfsvoering van de rechtspraak. Ik kom tot de volgende aanbevelingen die gebaseerd zijn op de Arnhemse proeftuin die deze kanteling sinds 2009 succesvol zichtbaar maakt (http://www.rechtspraak.nl/Organisatie/Publicaties-En-Brochures/Researchmemoranda/Documents/websiteRM2011-4.pdf ).

Aanbevelingen
1. Bij meer zeggenschap voor de rechter in de zaken die er toe doen en de rechter binnen bestuurlijke bandbreedtes meer zijn eigen werk te laten organiseren, zullen prestatieafspraken tot minder zittingen en werklast leiden. Die omslag ontstaat echter niet vanzelf. In de eerste plaats zal een deel van de rechters het eigen werk niet beter kunnen of willen organiseren. Voor dat substantiële deel moet het werk georganiseerd worden door de leiding en moeten we het ongemak van die groep rechters voor lief nemen. In de tweede plaats is standaardisatie van belang voor eenvoudige administratieve processen (via het project KEI) en voor de eenvoudige zaken. Voor kanton- of politierechterzaken is minder maatwerk nodig. Bij invoering van confectie voor de eenvoudige(r) zaken ontstaat financiële, personele en organisatorische ruimte om meer rechters en zittingscapaciteit vrij te spelen voor maatwerk en haute couture in de grotere strafzaken. In de derde plaats zal de selectie en opleiding van rechters zich mede moeten richten op diegenen die vaker hun eigen werk in de toekomst moeten kunnen organiseren. Ook voor de zaakstoedeling zal het onderscheiden in verschillende typen rechters gevolgen (kunnen) hebben. Bewerkelijke zaken vergen immers meer organisatorische slagkracht.

2. De gerechtsbestuurders dienen verschillende werkwijzen van rechters te aanvaarden, diversiteit als kracht te zien en intern met rechters te overleggen over de bestuurlijke en managerial bandbreedte waarbinnen rechters hun eigen werk moeten organiseren en daarover verantwoordingsprocessen te ontwikkelen. Sommige rechters vergen meer drang bij het ontwikkelen van een meer organisatorische attitude. Waar het gaat om feedback loopt de rechterlijke organisatie nog achter bij andere onderdelen van het publieke domein, wat eveneens de efficiënte afdoening van strafzaken niet ten goede komt.

3. Bij zelfsturende teams met prestatieafspraken kan ook de interne overhead worden verminderd. Minder dubbeling in taken, enerzijds omdat rechters meer hun eigen werk organiseren en anderzijds omdat niet elke afdeling eigen ondersteunende managementfunctionarissen nodig heeft, genereert geld dat kan uitmonden in sneller rendement voor de rechtzoekende en een lagere werklast voor de togadragers.

4. Tot slot. Rechters dienen meer formeel verantwoordelijk te worden gemaakt alsmede meer ruimte en zeggenschap te krijgen voor de organisatie van hun eigen werk in de niet gestandaardiseerde zaken, maar dit resultaatsgericht werken betekent niet dat zij het organisatorische werk zelf moeten uitvoeren. De griffier dient meer geautoriseerd te werken, meer de organisatorische regie in strafzaken te worden toebedeeld, mits hij dat doet onder verantwoordelijkheid van de rechter voor wie hij werkt.

Conclusie
De economische crisis is een kans om de rechterlijke organisatie iets anders te richten waarbij het goede van het centralisme wordt behouden en de bijeffecten worden bestreden door meer maatwerk mogelijk te maken in de meervoudige strafkamerzaken die de meeste werkkracht en formatie kosten. Om het vaste (de stagnatie) vloeibaar te maken is juist meer facilitaire sturing van de leiding nodig om rechters tot prestatieafspraken te brengen die de justitiabelen sneller aan hun recht helpen en die tegelijkertijd de werklast verlagen. Om dat te bereiken zullen bestuurders en rechters intensiever moeten samenwerken.

Rinus Otte
Senior raadsheer Gerechtshof Arnhem-Leeuwarden en hoogleraar Organisatie rechtspleging RUG

Deze post vormt een weergave van de bijdrage aan het rondetafelgesprek met de Vaste commissie voor Veiligheid en Justitie over “De werkdruk en afnemende kwaliteit van rechtspraak” en is onderdeel van een reeks bijdragen over de rechtspraak en de organisatie daarvan die tegelijk hier en op de blog IvorenToga.nl verschijnen. Reacties worden gesynchroniseerd.

{ 0 reacties… add one now }

Reactie achterlaten

Vorige post:

Volgende post: